Culturas de Seguridad disfuncionales

La mayoría de los accidentes no ocurren por falta de normas, procedimientos o discursos... ocurren por decisiones que se normalizaron y dejaron de cuestionarse.

En mi experiencia de más de 35 años en el campo de HSE he podido identificar cuándo una cultura de seguridad podría lucir como «buena», pero que, en realidad, esconde disfunciones y problemas multidimensionales y que, según el dicho, «todos los caminos conducen a Roma», lo que indica que hay tareas que la gerencia ha elegido dejar de hacer, o bien, que las ha ejecutado de una manera inefectiva.

Como en toda función humana, aquí hay un algoritmo o software mental que interpreta y sesga la realidad hacia un resultado que, a todas luces, se vuelve el no deseado. Algunos tomadores de decisiones dentro de las empresas asumen que la seguridad «fluye sola», que es solamente que las personas hagan «lo correcto», lo cual es un indicativo de que ya se tiene una cultura disfuncional, ya que es una peligrosa fantasía asumir que esto es así, puesto que la prevención -en sí misma- no es un acto reflejo: hacerla bien o no hacerla bien es siempre una decisión gerencial consciente.

Con frecuencia algunas gerencias asumen que el accidente es solo un evento casual que obedeció a un descuido, pero en realidad, es una evidencia contundente de que hay fallas de liderazgo, expresadas acaso en el alineamiento incorrecto de valores. Sobre esto, se debe mencionar que dicho alineamiento es una creación diseñada: poner la productividad y las utilidades antes que las personas, es toda una decisión incorrecta, pero aquí no se desea abordar este razonamiento en profundidad debido a cuestiones de espacio y para que el lector no deserte estas líneas.

Un accidente no es ni será jamás un evento aislado; cada una de las fallas que llevaron a éste cuenta una historia previa. El punto es que a veces muy pocas personas dentro de la organización están dispuestas a escuchar el relato, porque es como abrirle la puerta a un evento que causa vergüenza, rubor, escarnio, pero que precisamente causa estos malestares debido al abordaje cultural con que se modela que debe ser interpretado.

El accidente es un tesoro valioso -indeseado, por supuesto- pero que esconde una, o más de una historia, para darle seguimiento e interpretación crítica a una serie de decisiones gerenciales previas que tuvieron una expresión final lamentable.

El otro rasgo que caracteriza a una cultura disfuncional de seguridad es la culpabilización del trabajador. Se hace un señalamiento de responsabilidad al eslabón más débil de la cadena de factores de una falla de este tipo, siendo este un indicativo de que el problema aún no se ha entendido del todo, ya que los procesos técnicos metodológicos para la determinación de las causas de un accidente siempre proveerán -si estos son ejecutados correctamente- resultados multidimensionales; por ejemplo, al descubrir factores contribuyentes en mayor o menor grado, tales como los sistemas administrativos, liderazgo, supervisión, prioridades, supuestos organizacionales, entre otros componentes causales más profundos, tales como los denominados Encuadres sicológicos.

El resultado de una investigación competente siempre indicará que un «accidente» no es -y nunca será- algo «normal» o esperado, ya que es una señal de alarma tardía: «Dime cómo gestionas y te diré qué accidentes tienes».

Hay algunas otras paradojas que son autoevidentes en los ambientes de trabajo.

En el campo ha tocado ver formaciones en estas áreas -que cada vez tienen más y más interacciones con otros procesos críticos como mantenimiento y confiabilidad operativa- en donde los participantes pertenecen únicamente al personal de nivel básico.

El mecanismo de capacitación excluye sistemáticamente a quienes toman las decisiones críticas. No se puede esperar resultados distintos si solamente se provee formación a quienes no deciden; esta es también una forma refinada de demencia organizacional. Y esto no es un problema técnico, sino que cultural dentro de la empresa.

Una de las habilidades más notorias que llegan a desarrollar los trabajadores es identificar cuáles acciones son las verdaderamente trascendentales dentro de la liturgia y rituales de la empresa. Si alguien de cierto nivel no es asignado para este tipo de formaciones, es indicativo que el tema no es importante en el alineamiento de prioridades gerenciales: tan sencillo como eso.

Esta es una gran paradoja que es parte integral de las varias causas generadoras de culturas de seguridad disfuncionales: la capacitación en esta área es solamente para el personal operativo, pero casi nunca para las gerencias.

Una de las preguntas que quedan sin contestar dentro del imaginario colectivo de una organización es: «¿Por qué la seguridad se enseña hacia abajo y nunca hacia arriba?». Esta es también una forma de omisión deliberada o de desvinculación gerencial para las observaciones del personal dentro de una organización, una variante de lo que ahora se conoce como «ghosting».

En ciertos ambientes de trabajo, la seguridad es como una serie de Netflix, en donde la dirección de la empresa no administra la seguridad como un proceso, sino que... por episodios, en donde cada capítulo termina con el incidente más reciente.

El otro indicativo disfuncional es que el tema de la seguridad se hace diferente a como sí se gestionan profesionalmente los demás procesos de negocios, es decir, con el ciclo PDCA (Planificar-Ejecutar-Verificar-Actuar), siendo que cada uno de estos verbos tiene su acción específica de aseguramiento de la calidad.

En las culturas disfuncionales la gestión de Seguridad pocas veces se pasa de la verificación de presupuesto para el EPP -acaso por su carácter obligatorio- omitiendo cualquier otra metodología administrativa para procurar resultados efectivos.

Sin gestión suficiente, sin aprendizaje estructurado, cada incidente se repetirá con distintos nombres, pero con el mismo sabor.

Se debe entender que la cultura de seguridad imperante en cada empresa es un espejo de la cultura que, ciertamente, ha sido nutrida. La forma en que la dirección de una empresa gestiona la seguridad revela ciertas claves: a) cómo lidera; b) cómo aprende; c) lo que se tolera.

En la determinación de los porqués de un accidente, siempre debe preguntarse no solo el qué pasó, sino que, mucho más importante, qué decisiones permitieron que esto aconteciera.

Como corolario, en la gestión de seguridad ocurre algo análogo a lo que algún profesor de una escuela de negocios narraba acerca de lo que acontece con el bikini: muestra mucho, sí…, pero... suele tapar lo esencial.

Nos concentramos en el accidente visible, en el evento que no pudo ocultarse, pero dejamos fuera de la conversación aquellos factores que verdaderamente lo hicieron posible. Mientras sigamos mirando solo lo evidente, lo esencial seguirá allí intacto… y el riesgo también.

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